¿Qué es un Cutover?
La gestión del proceso de transición de un sistema existente a uno nuevo no es sólo un despliegue técnico, sino un ejercicio de preparación empresarial. La gestión y la aceptación del cambio son fundamentales, así como el liderazgo y la responsabilidad de la alta dirección a lo largo del programa de ERP. Habrá que hacer concesiones entre las necesidades de la empresa y la preparación de los sistemas, así como planificar y supervisar la reducción, el cierre y el aumento de la actividad; la gestión de estos compromisos es fundamental para el éxito.
La transición suele tener lugar cuando el diseño y la construcción de la solución se han completado y la empresa está preparada para la transición a las nuevas formas de trabajo. El momento de la transición es clave, ya que hay que evitar, en la medida de lo posible, los periodos críticos de ventas y garantizar el suministro de productos.
La transición técnica se produce muchas semanas antes de cualquier cierre, una vez que se ha completado la configuración y el equipo de desarrollo confirma que el sistema está probado y comprobado: es la parte técnica real de la informática, de la que hay muchos elementos. Por ejemplo, si se trata de un sistema ERP, hay que tener en cuenta los periféricos, como las impresoras y la radiofrecuencia; hay interfaces con los sistemas de calidad y los sistemas de distribución para la fabricación, y cualquier combinación de estos elementos será necesaria para proceder a la implantación.
La transición de la empresa se realiza una vez que todo está en su sitio técnicamente. La empresa deja literalmente de hacer lo que está haciendo y corta el sistema antiguo. La transición de la empresa tiene lugar entre el cierre y la puesta en marcha, y prepara a la empresa para iniciar los procesos y las transacciones en el nuevo sistema.
"Antes que nada, la preparación es la clave del éxito".
Alexander Graham Bell
Estadísticas de la puesta en marcha
Una mala planificación repercute directamente en la producción y, en última instancia, en el cliente: si no se hace bien, es un desastre. Un estudio reciente demostró que para un grupo de empresas que se sometieron a una implantación de ERP:
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Los detalles importantes
Todo está en la planificación...
La planificación es fundamental y debe comenzar al menos con 6-9 meses de antelación a la fecha prevista de corte para garantizar que no se pierdan las dependencias clave, que se mantenga la continuidad del negocio y que se limiten los tiempos de inactividad y las interrupciones. Se puede determinar una fecha ideal, teniendo en cuenta la demanda en toda la cadena de suministro, las existencias, las necesidades financieras, el fin de año y las temporadas altas que se avecinan, como la de la gripe.
La planificación también debe tener en cuenta el lado más suave de la disponibilidad de recursos, como las fiestas locales y los festivales. La colaboración con los proveedores y la logística es igualmente importante. Podría decirse que ningún momento es bueno, pero hay que tener en cuenta los beneficios a largo plazo. Cualquier impacto puede gestionarse bien si se planifica.
Gestión de la rampa de salida
Por lo general, un centro trabajaría a un ritmo de fabricación mayor para entregar una acumulación de existencias antes de la transición al nuevo sistema. Aproximadamente dos semanas antes de la transición real, es necesario realizar una reducción controlada de la producción, en la que las operaciones se ralentizan hasta el punto de que una línea o área se detiene por completo. Por ejemplo, en el caso de la fabricación de comprimidos, el proceso que se sigue es el de granulación, compresión y luego a granel, que luego pasa al embalaje del producto acabado, listo para su envío.
El proceso debe detenerse al final de cualquiera de estas etapas completadas, de modo que el producto final de esa etapa discreta pueda conciliarse y colocarse en el inventario y luego utilizarse como parte de la rampa de producción como una buena primera transacción inicial. Por ejemplo, un bulto terminado puede utilizarse para introducirlo en la producción de envases cuando se inicie la rampa de producción, o podría envasarse listo para su envío antes de la parada.
El envío de los productos acabados a los clientes antes del cierre es también clave para garantizar que no se interrumpa el suministro y reduce la gestión de las existencias en el momento del corte, la conciliación financiera y física, y también el potencial de movimientos adicionales y el reetiquetado.
La destrucción y cancelación de las existencias obsoletas y caducadas también debe completarse antes del cierre. Esto es algo que debe abordarse como parte de la precisión del inventario, pero también evita el despliegue de recursos innecesarios para volver a etiquetar y contar las existencias que serán desechadas.
La exactitud del inventario es fundamental para que la transición sea fluida. Por ello, la transición es un buen momento para limpiar los inventarios, dar de baja la basura y eliminar el stock fantasma causado por problemas históricos del sistema. A partir de la puesta en marcha, con un sistema limpio, las buenas prácticas de inventario y el uso de dispositivos de datos móviles permitirán a los operadores hacer un seguimiento de los movimientos en el punto de uso y, por tanto, aumentar la precisión del inventario en el futuro.
Cuando el cierre es imposible
En ciertos tipos de fabricación, puede haber situaciones en las que es imposible tener un periodo de parada completa. Por ejemplo, la fabricación que implica reacciones químicas que tienen lugar a gran escala o semillas que están creciendo.
Es posible que la empresa tenga que continuar con una forma de fabricación, pero fuera del sistema, manteniéndola al nivel más bajo posible con responsabilidades de personal claras identificadas para que la tarea no distraiga los otros resultados de la transición y las necesidades de la empresa.
Las opciones incluyen la pre-selección y la localización de todas las existencias de fabricación necesarias en el área correspondiente para evitar cualquier movimiento adicional, la salida de las existencias y la predicción de la cantidad de salida para que las finanzas se equilibren. Después de la producción, ajustar cualquier diferencia en las cantidades.
El importantísimo plan de transición
El plan de transición describe todas las tareas que deben realizarse antes de que el nuevo sistema entre en funcionamiento; debe dividirse en diferentes áreas de negocio y abarcar todas las actividades relacionadas con la planificación, la preparación y la ejecución. Proporciona información sobre cómo reducir las operaciones y cerrar los sistemas existentes, bloquearlos técnicamente y preparar el nuevo sistema para iniciar las operaciones y liberarlo para la fase de arranque. Por lo general, abarcará:
Integridad de la migración de datos
La precisión y la calidad de los datos transferidos es primordial. La limpieza, la congelación y la verificación de los datos a lo largo del ciclo de vida del proyecto son fundamentales.
Infraestructura
Esto incluye no sólo el entorno de producción, sino también la infraestructura periférica, como impresoras, dispositivos móviles, soluciones de etiquetado, sistemas de pesaje y dispensación y sistemas de calidad, así como interfaces con socios como proveedores o instalaciones de almacenamiento.
Diseño del sistema
Esto implica la implementación de datos transaccionales, como la reintroducción de órdenes de compra, venta o producción.
Organización empresarial y formación
La participación de los usuarios finales es fundamental: aunque es inevitable que haya un elemento de aprendizaje en el trabajo, el personal debe ser capaz de ayudar en las tareas de transición para prepararse para el primer día de la puesta en marcha. La formación sobre el sistema y sobre los nuevos procesos y formas de trabajo permite a los usuarios finales comprender el sistema y apropiarse de él; debe realizarse en el momento adecuado, no demasiado pronto para que todo se olvide y no tan tarde para que repercuta en las tareas de transición.
Seguridad
El plan debe garantizar que el personal tenga funciones claramente definidas y el acceso de seguridad pertinente para su trabajo.
Puesta en marcha y funcionamiento
Es inevitable el deseo de ponerse en marcha lo antes posible, pero ir demasiado rápido puede acarrear grandes problemas. Lo mejor es que los primeros días sean sencillos; una buena manera de empezar es disponer de existencias listas para la producción y comenzar con un proceso sencillo y repetitivo. Una vez que se haya establecido sin ningún problema, se puede empezar a superponer requisitos más complejos; los pedidos más grandes que requieran una dispensación compleja es mejor programarlos para el tercer día que para el primero.
Si los productos necesarios no están en el sitio con antelación, programe la producción correspondiente para las semanas dos o tres. Deje más tiempo para cada proceso en las primeras semanas para que los empleados se acostumbren a las nuevas formas de trabajar, a los entresijos del sistema y a la realización final de lo que dijeron que querían hacer y lo que eso significa cuando la operación está en marcha.
También está el elemento humano: durante esta fase se pondrá de manifiesto que ya no es adecuado que alguien desempeñe una determinada función de la misma manera, el sistema y las nuevas formas de trabajar pueden cambiar eso.
Lo que no puede cambiar, sin embargo, es la comunicación física entre individuos y equipos, y las lagunas de comunicación pueden hacerse evidentes durante la rampa de lanzamiento; los traspasos al principio y al final de los turnos, la señalización de los problemas de los proveedores, esos elementos sutiles que no pueden almacenarse en el sistema.
Estas sesiones también pueden servir para comunicar los cambios en la forma de trabajar, lo que va bien y lo que necesita atención. No deben concentrarse sólo en lo negativo, sino también en lo positivo y en los beneficios. Los equipos pueden desmoralizarse muy rápidamente si sólo se les anima a comunicar los problemas.
En el caso de que los equipos no puedan estar in situ, es necesario utilizar salas de reuniones virtuales, cámaras de vídeo, fotos y cámaras de pantalla; a menudo, el personal necesita ver el problema, por lo que introducirlo en el entorno de forma virtual les permitirá solucionar los problemas de forma más eficaz y ofrecer asistencia a los usuarios finales.
La elaboración de un plan de adaptación y la identificación de las áreas y procesos que deben adaptarse primero es fundamental para la implantación del nuevo sistema.
Hay que tener en cuenta los posibles cuellos de botella; por ejemplo, los almacenes no suelen tener un ritmo lento, sino que tienen que recibir el producto, suministrar a las líneas de producción y enviar los productos, así como realizar movimientos de material, todo al mismo tiempo. Las inspecciones de control de calidad también llevan su tiempo, por lo que el material inspeccionado tiene que estar in situ y liberado para el suministro de la producción.
Si no se dispone de un producto con antelación, no se debería contar con él y la producción debería retrasarse a la segunda o tercera semana de la rampa de producción para garantizar que el plan de rampa de producción no se vea afectado.
Todos los productos, como las órdenes de compra, las listas de empaquetado, las facturas y las etiquetas, deben ser revisados para garantizar su conformidad y que cumplen los requisitos del mercado y del cliente; los errores en este sentido podrían causar retrasos en las exportaciones y en la entrega del producto al cliente.
Aunque el sistema se haya desarrollado y probado en todos los entornos, la construcción final en producción y los datos que se cargan siempre tendrán diferencias o incluso comportamientos en el entorno real que en el entorno QAS, por lo que la gestión de la rampa es fundamental.
Suele ser en la segunda o tercera semana, cuando se ejecutan escenarios empresariales de mayor volumen y complejidad, cuando se ponen de manifiesto los problemas del sistema o del proceso empresarial. Una evaluación clara del problema y el tiempo necesario para analizarlo correctamente son las claves del éxito. Con la planificación adecuada, no hay razón para que la transición no tenga éxito.
Una mala planificación repercutirá directamente en la producción y, en última instancia, en el cliente: si no lo haces bien, será un desastre. Apoye las áreas en las que están los problemas y no pierda de vista que el éxito del corte de la empresa no está en una sola área.
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