A transição para o trabalho híbrido foi real, necessária e, em grande parte, bem gerida pelo setor. As ferramentas melhoraram. As equipas aprenderam a colaborar de forma eficaz, independentemente dos fusos horários e mesmo a partir das mesas de cozinha. Em muitos aspetos, a prestação de serviços de TI revelou-se mais eficaz do que a maioria das pessoas esperava.

Mas, paralelamente a tudo isso, aconteceu algo mais discreto. Os momentos informais, aqueles que nunca constavam em nenhum termo de referência, começaram a desaparecer. A conversa junto à máquina de café que esclareceu um mal-entendido antes que se tornasse um defeito. A reunião de fim de dia em que alguém mencionou, quase como um aparte, que um stakeholder importante tinha mudado de ideias. O teste do sistema em que um consultor aprendeu mais sobre como um utilizador realmente trabalhava ao observar a sala e sentar-se ao lado dele do que em qualquer workshop ou análise de lacunas.

Não se tratava de luxos. Eram o elemento aglutinador de uma boa execução de projetos. E quando desapareceram, a maioria das empresas mal se apercebeu, porque não aparecem em nenhuma métrica.

Outra coisa também mudou, de forma mais gradual, e pudemos constatar isso em primeira mão, ao trabalhar em conjunto com empresas de maior dimensão em projetos partilhados. Para alguns dos seus consultores, as fronteiras entre o compromisso profissional e a conveniência pessoal começaram a esbater-se. Uma oficina de design que exigia presença no local tornou-se negociável – havia um animal de estimação a ter em conta. Uma reunião de acompanhamento com o cliente foi discretamente remarcada em função de outros compromissos. Considerados individualmente, estes são momentos humanos compreensíveis. Considerados em conjunto, sinalizam algo que o cliente percebe rapidamente: que o projeto se tinha tornado uma prioridade entre muitas outras, em vez de ser a prioridade. O impacto na entrega foi notável. O mesmo aconteceu com o contraste com as equipas que simplesmente compareceram.

Neste setor, medimos os aspetos errados. Contamos a frequência das reuniões, a velocidade de entrega e as taxas de defeitos. Não levamos em conta o momento em que um cliente decide, sem saber bem porquê, que confia na vossa equipa o suficiente para vos dizer o que realmente está a correr mal. Esse momento constrói-se no escritório e nas instalações do cliente, não nas atualizações do estado do projeto.

O que temos constatado, ao longo de anos de trabalho em estreita colaboração com os nossos clientes, é que a presença física nos momentos certos não se limita a manter uma relação. Ela reforça-a. Uma equipa presente no local durante uma fase crítica compreende o negócio de forma diferente daquela que apenas contacta à distância. Eles identificam aspetos que passariam despercebidos. Fazem perguntas diferentes. Com o tempo, tornam-se as pessoas a quem o cliente recorre quando surge um desafio; não porque sejam a opção mais barata ou a mais credenciada, mas porque são conhecidos. Fazem parte da estrutura. E conhecem o negócio, a nível interno, e sabem como as coisas se resolvem.

Essa confiança tem um valor comercial que é quase impossível de criar de outra forma. Vimos isso traduzir-se diretamente numa ampliação do âmbito do projeto, em fases subsequentes e em convites para apresentar propostas para trabalhos que eram apenas uma ideia de melhoria. A relação não se limitou a ser positiva. Deu frutos.

Nada disto constitui um argumento contra o trabalho remoto – funciona mesmo, para as tarefas certas e nas fases certas. O pêndulo que oscilou de cinco dias por semana no local para um regime quase totalmente remoto acabaria por encontrar sempre um ponto intermédio. O trabalho híbrido, quando bem feito, é esse ponto intermédio. O problema é que o «híbrido» se tornou, com demasiada frequência, totalmente remoto. Perdeu-se de vista o momento em que o projeto e o cliente realmente precisam que estejas no mesmo local.