Da eficiência à resiliência

Durante grande parte das últimas duas décadas, as cadeias de abastecimento farmacêuticas foram otimizadas com base no custo, na eficiência e na escala. Concentrar a produção num número limitado de fornecedores ou regiões geográficas fazia frequentemente sentido do ponto de vista comercial, proporcionando resultados económicos previsíveis e operações simplificadas.

A Lei dos Medicamentos Críticos introduz uma lógica diferente. Ao abrigo do quadro acordado, espera-se que os Estados-Membros promovam cadeias de abastecimento farmacêuticas mais resilientes e diversificadas através de contratos públicos e de iniciativas mais abrangentes em matéria de segurança do abastecimento. Está a ser dada especial atenção aos medicamentos críticos, aos princípios ativos farmacêuticos (API) e aos intermediários essenciais, cujo abastecimento continua a estar fortemente concentrado fora da Europa.

Consequentemente, os acordos que outrora pareciam comercialmente eficientes podem agora ser analisados sob uma perspetiva adicional de risco. A dependência de um único fornecedor, de um único país ou de um número limitado de unidades de produção acarreta, cada vez mais, potenciais consequências a nível regulatório, de reputação e comercial. Esta mudança é significativa porque a resiliência já não é apenas uma consideração operacional. Está a tornar-se um fator de diferenciação estratégico.

O que isto significa para a conclusão de negócios

As implicações para a atividade de fusões e aquisições e para as parcerias estratégicas são substanciais. Historicamente, as questões relacionadas com a cadeia de abastecimento podiam ser abordadas durante o planeamento da integração pós-transação. Hoje em dia, estão a tornar-se relevantes numa fase muito mais precoce do ciclo de vida da transação.

Os adquirentes estão, cada vez mais, a colocar questões diferentes. Qual é o grau de concentração dos fornecedores essenciais de uma empresa-alvo? Em que medida o negócio depende da produção fora da Europa? A organização consegue demonstrar visibilidade de ponta a ponta em toda a sua cadeia de abastecimento? Dispõe de planos de diversificação credíveis? As respostas têm consequências.

Uma empresa que adquire um API essencial junto de um único fabricante fora da Europa pode agora apresentar um perfil de risco muito diferente de outra que disponha de acordos de abastecimento diversificados e rastreáveis, mesmo que ambas as empresas gerem atualmente receitas e margens semelhantes. O desempenho comercial pode parecer idêntico, mas a resiliência desse desempenho pode não o ser.

Abordar estas questões requer, muitas vezes, investimento na transparência dos fornecedores, na monitorização digital da cadeia de abastecimento, na rastreabilidade e nas capacidades de gestão de risco. Para os compradores, esses investimentos podem, em última análise, influenciar os pressupostos de avaliação, os custos de integração e as expectativas de crescimento futuro.

A concentração na cadeia de abastecimento já não é apenas uma questão operacional a ser abordada após a assinatura. Está a tornar-se, cada vez mais, uma questão de diligência que precisa de ser compreendida antes da conclusão do negócio.

Por que razão as organizações do Reino Unido devem prestar atenção

Embora a legislação seja europeia, é improvável que os seus efeitos se limitem às fronteiras da UE. As cadeias de abastecimento farmacêuticas continuam profundamente interligadas entre o Reino Unido e a Europa, com produtos, ingredientes e atividades de fabrico a atravessarem regularmente o Canal da Mancha ao longo de todo o processo de produção. À medida que os quadros europeus de aquisição dão maior ênfase à resiliência e à diversificação, é provável que os fornecedores britânicos que participam nesses mercados sintam os efeitos, independentemente da jurisdição formal.

Para as organizações com sede no Reino Unido que procuram expandir-se na Europa, que concorrem a oportunidades no setor público ou que se posicionam com vista a investimentos ou aquisições, é importante compreender a direção que as coisas estão a tomar. É cada vez mais provável que as expectativas comerciais convergirem, mesmo quando os quadros regulamentares diferem.

Na prática, muitas empresas do Reino Unido poderão ver-se a responder às mesmas questões relativas à resiliência que as suas congéneres europeias, independentemente de a legislação lhes ser ou não diretamente aplicável.

Desenvolver a resiliência antes de ser necessária

É improvável que as organizações mais bem posicionadas para responder sejam aquelas que estão à espera dos detalhes finais da implementação antes de tomarem medidas. Pelo contrário, estas já estão a identificar áreas de concentração de fornecedores, a avaliar potenciais pontos únicos de falha, a melhorar a visibilidade nas cadeias de abastecimento críticas e a iniciar discussões sobre a diversificação de fornecedores, sempre que adequado.

Tomar estas medidas numa fase inicial abre novas possibilidades. Esperar até que os requisitos de resiliência sejam integrados nos processos de aquisição ou se tornem um ponto central durante a due diligence das transações pode tornar a mudança significativamente mais difícil e dispendiosa. O que começa por ser um exercício de gestão de risco pode rapidamente tornar-se uma fonte de vantagem competitiva.

Uma mudança estrutural, não uma tendência política passageira

A Lei dos Medicamentos Essenciais reflete algo que vai além de uma simples peça legislativa. Em toda a Europa, os decisores políticos, os prestadores de cuidados de saúde e os líderes do setor estão a reavaliar o equilíbrio entre eficiência e segurança no abastecimento de medicamentos. É provável que essa reavaliação venha a influenciar as decisões de aquisição, as prioridades de investimento, as estratégias de parceria e a atividade transacional nos próximos anos.

Para as organizações do setor das ciências da vida, a resiliência da cadeia de abastecimento está a tornar-se, cada vez mais, um fator determinante do valor empresarial, em vez de ser apenas uma consideração operacional. À medida que o setor se adapta a esta nova realidade, as organizações que compreendem e abordam os riscos de concentração numa fase precoce terão mais probabilidades de realizar transações a partir de uma posição de força, em vez de terem de se justificar.