A diferença entre o cenário de custos e o cenário de capacidades

As decisões de reestruturação no setor das ciências da vida baseiam-se, compreensivelmente, em argumentos financeiros. Custo por colaborador, poupanças previstas, prazo para a concretização. Estes números são necessários e, normalmente, são rigorosos. O que é muito menos rigoroso de forma consistente é a avaliação paralela da capacidade que a organização realmente perde quando um programa de reestruturação é executado; e se essa capacidade pode ser reconstruída, substituída ou se é possível simplesmente passar sem ela.

Isto é mais importante nas ciências da vida do que em quase qualquer outro setor. O conhecimento que está na posse de um especialista experiente em assuntos regulamentares, de um responsável pela garantia da qualidade que compreende exatamente por que razão um processo foi concebido dessa forma, de um especialista em fabrico que já passou por três transferências de tecnologia anteriores — esse conhecimento não está bem documentado, porque grande parte dele não pode sê-lo. Existe no discernimento, no reconhecimento de padrões, na experiência acumulada de ter visto o que corre mal e porquê. Quando esse conhecimento se perde num programa de reestruturação, não aparece como uma rubrica em lado nenhum. Aparece, meses mais tarde, como um problema de conformidade que deveria ter sido antecipado, uma transferência de tecnologia que demora o dobro do tempo previsto, um desvio de processo que um olho mais experiente teria detetado antes de se tornar um problema.

O efeito cumulativo num setor regulamentado

O risco de reestruturação não está distribuído de forma uniforme pelos diversos setores, sendo que o setor das ciências da vida apresenta um risco mais elevado do que a maioria. A carga regulamentar e de conformidade que caracteriza o setor significa que o conhecimento institucional não é apenas útil, mas é, muitas vezes, o mecanismo através do qual a conformidade é efetivamente mantida no dia-a-dia, de formas que a documentação formal apenas capta parcialmente.

Acrescente-se a isto o atual contexto operacional. Quase metade dos executivos do setor das ciências da vida refere agora a transformação digital acelerada como um fator determinante para as suas organizações em 2026. Mais de um terço está a gerir a reestruturação de agências no âmbito da FDA e do HHS. Uma proporção semelhante está a lidar com novas políticas tarifárias e comerciais. As alterações regulamentares estão a intensificar-se, e não a abrandar, simultaneamente na maioria dos principais mercados.

Os programas de reestruturação vêm somar-se diretamente a esta complexidade, muitas vezes justificados, pelo menos em parte, pela necessidade de financiar a transformação digital e em inteligência artificial que os próprios executivos citam como a sua principal prioridade estratégica. O resultado é um ambiente em que as organizações estão a retirar competências experientes e, ao mesmo tempo, a aumentar a complexidade operacional, tratando estas medidas como decisões separadas, em vez de um único risco cumulativo.

O que costuma passar despercebido

Existem alguns padrões que se repetem de forma consistente nos programas de reestruturação que, mais tarde, enfrentam dificuldades.

O organograma é considerado como um mapa que indica onde se encontra o conhecimento. Raramente é esse o caso. O conhecimento institucional não respeita as linhas hierárquicas; acumula-se em indivíduos específicos, muitas vezes não os mais experientes numa função, que simplesmente estiveram presentes durante tempo suficiente para compreender por que razão as coisas funcionam da forma como funcionam. As decisões de reestruturação tomadas exclusivamente com base na função, no nível hierárquico ou no custo por pessoa podem eliminar esse conhecimento sem que ninguém envolvido na decisão se aperceba do que foi perdido até muito mais tarde.

A responsabilidade pelos processos torna-se pouco clara. Quando a reestruturação elimina pessoas mais rapidamente do que os processos são redesenhados para funcionar sem elas, o resultado não é um número menor de pessoas a realizar o mesmo trabalho de forma mais eficiente. Trata-se do mesmo trabalho, com lacunas, a ser gerido de forma reativa por quem resta. É aqui que as falhas de transição sobre as quais já escrevemos anteriormente tendem a intensificar-se — o tecido conjuntivo entre as funções é afetado de forma desproporcional, porque, para começar, raramente lhe era atribuída uma responsabilidade explícita.

O período de transferência de conhecimentos é tratado como algo secundário. Quando as saídas são anunciadas com pouca antecedência — como acontece frequentemente, por razões comerciais e jurídicas compreensíveis —, muitas vezes não existe um mecanismo estruturado para recolher o que a pessoa que se vai embora realmente sabe antes de sair. O que poderia ter sido uma transferência de conhecimentos deliberada e prioritária torna-se informal e incompleta, se é que chega a ocorrer.

Como seria uma reestruturação mais eficaz

Nada disto constitui um argumento contra a reestruturação. A disciplina de custos é uma resposta legítima e, muitas vezes, necessária às pressões que o setor das ciências da vida enfrenta atualmente. O argumento defende uma reestruturação que tenha em conta o risco de capacidade com o mesmo rigor com que aborda os custos, porque as organizações que o fazem de forma consistente recuperam mais rapidamente e retêm mais valor da transição.

Isto significa mapear o conhecimento institucional antes de as decisões de reestruturação serem finalizadas; não como uma formalidade, mas como um contributo genuíno para identificar quais as funções cuja eliminação acarreta um risco desproporcional. Significa integrar uma transferência estruturada de conhecimento em cada saída, com um pré-aviso significativo, em vez de a tratar como algo opcional. Significa agir de forma deliberada no que diz respeito à responsabilidade pelo processo, durante e após a transição, para que as lacunas deixadas pelas funções que cessam sejam conscientemente redesenhadas em torno delas, em vez de serem silenciosamente absorvidas por quem fica.

E isso significa ser honesto, na fase em que o processo de reestruturação é definido, quanto à diferença entre o custo com o número de colaboradores e o custo com as competências. Não se trata do mesmo valor, e tratá-los como se fossem é o que leva as organizações a acabarem por gastar, dezoito meses depois, consideravelmente mais do que pouparam — em medidas corretivas, em retrabalho e na lenta reconstrução do discernimento que levou anos a desenvolver-se da primeira vez.

O verdadeiro custo de avançar rapidamente sem olhar para o chão

As organizações do setor das ciências da vida estão sob uma pressão genuína e legítima para se reestruturarem em 2026 — a economia do pipeline, a exposição às tarifas, o custo da IA e do investimento digital, as expectativas dos acionistas, tudo isto é uma realidade. A pressão para agir rapidamente é compreensível.

Mas, neste contexto, rapidez e cuidado não são opostos. As organizações que, olhando para trás, considerarão que atravessaram bem este período não são aquelas que evitaram a reestruturação. São aquelas que se reestruturaram com uma compreensão lúcida do que estavam, de facto, a abdicar e que tomaram decisões deliberadas, em vez de descobrirem o custo por acaso, mais tarde.