Por que é que o objetivo mudou?

Vários fatores estão a levar os compradores a optar por plataformas em vez de ativos individuais. A pressão sobre os preços está a intensificar-se nos principais mercados; as negociações de preços com os governos e os mecanismos de preços de referência estão a reduzir as margens dos produtos individuais, o que está a levar as empresas adquirentes a controlar uma parte maior da cadeia de valor, em vez de dependerem do sucesso comercial de uma única molécula.

Verifica-se também uma tendência crescente de os compradores adquirirem explicitamente capacidades — em infraestruturas de fabrico, tecnologia de distribuição e ferramentas especializadas de dados e diagnóstico —, em que o ativo estratégico da transação não é apenas o próprio produto, mas sim o fluxo de trabalho, a capacidade ou a competência especializada que está por trás dele. As principais empresas farmacêuticas estão, cada vez mais, a adquirir as capacidades necessárias para uma produção de ponta a ponta, com o objetivo de reduzir a sua exposição aos estrangulamentos de fabrico que têm perturbado repetidamente o abastecimento nos últimos anos.

A lógica é simples, assim que se percebe. Uma única molécula acarreta um risco binário: ou tem sucesso comercial ou não tem. Uma plataforma, uma capacidade de fabrico, uma tecnologia de administração ou uma infraestrutura de dados criam valor em vários produtos, ao longo de vários anos e em várias áreas terapêuticas. Num ambiente em que os preços estão sob pressão constante e o fim das patentes está a corroer as receitas existentes em todo o setor, as plataformas oferecem uma resposta mais duradoura à questão de onde provém o valor futuro.

O que isto significa para a integração e por que não se trata do mesmo problema

É aqui que esta mudança tem consequências operacionais concretas e onde se distingue significativamente dos desafios de integração já abordados anteriormente no contexto do aumento mais generalizado das fusões e aquisições.

A integração de uma única molécula ou de um ativo da linha de desenvolvimento é, relativamente falando, um problema circunscrito: um programa de I&D definido, um percurso regulatório específico, um lançamento comercial distinto em torno do qual se deve planear. A integração de uma plataforma representa um desafio de uma ordem de grandeza totalmente diferente. Uma capacidade de fabrico tem de ser genuinamente integrada nas operações existentes, não apenas a funcionar em paralelo com elas, mas sim entrelaçada na forma como a produção, a qualidade e a cadeia de abastecimento funcionam efetivamente no dia-a-dia, muitas vezes em vários países e jurisdições regulatórias simultaneamente. Uma tecnologia de administração tem de ser validada e adaptada a várias linhas de produtos, e não apenas àquela para a qual foi originalmente desenvolvida. Uma plataforma de diagnóstico ou de dados tem de ser tornada interoperável com os sistemas existentes e gerida de acordo com uma norma consistente em todos os mercados em que opera.

Por outras palavras, as aquisições de plataformas exigem uma integração muito mais profunda e muito mais operacional do que as aquisições de ativos alguma vez exigiram, precisamente num momento em que o volume e o ritmo das transações não mostram sinais de abrandamento. Um indicador amplamente citado registou pelo menos 45 aquisições em todo o setor só no primeiro semestre de 2026.

Onde reside, de facto, o risco

As organizações que avançam para a realização de transações baseadas em plataformas sem ajustar a sua abordagem de integração em conformidade estão a assumir um risco específico e, muitas vezes, subestimado. A due diligence centrada na avaliação de uma molécula (dados clínicos, percurso regulamentar, posicionamento competitivo) não se aplica de forma direta à avaliação de uma plataforma, onde as verdadeiras questões dizem respeito à escalabilidade operacional, à compatibilidade regulamentar transfronteiriça e à capacidade de a plataforma poder ser genuinamente alargada para além do caso de utilização específico para o qual foi concebida.

As organizações que estão a fazer isto bem colocam um conjunto diferente de questões na fase de due diligence. Será que esta capacidade de produção consegue realmente adaptar-se às nossas necessidades de volume em todos os mercados em que operamos, ou foi criada e comprovada numa escala muito menor, numa única jurisdição? Os sistemas e processos subjacentes a esta plataforma são verdadeiramente interoperáveis com os nossos, ou exigirão a manutenção de uma infraestrutura paralela por tempo indeterminado? A tecnologia de administração ou de diagnóstico é aplicável de forma generalizada em todas as áreas terapêuticas e contextos regulamentares, ou o seu valor está estritamente ligado à aplicação original para a qual foi desenvolvida?

Uma era de negociações mais estratégica e mais exigente

As estruturas dos negócios estão também a adaptar-se para refletir esta mudança. As aquisições complementares na ordem dos milhares de milhões, na casa dos um dígito, são cada vez mais preferidas em detrimento das megafusões, visando capacidades que possam ser integradas rapidamente nas operações existentes, minimizando simultaneamente o risco de integração. Mesmo as transações que não se concretizam contam uma história: as negociações noticiadas entre a AstraZeneca e a Bristol Myers Squibb sobre uma fusão estimada em 400 mil milhões de dólares, posteriormente desmentidas por uma fonte próxima das discussões, continuam a refletir um setor que pondera ativamente a escala e o controlo necessários para competir em termos de plataforma, em vez de apenas em termos de carteira de produtos.

Esta é, em muitos aspetos, uma era mais disciplinada em termos de fusões e aquisições no setor farmacêutico do que a época de transações especulativas do passado. No entanto, a disciplina na seleção de transações não se traduz automaticamente em disciplina na integração. As organizações que irão obter valor genuíno das aquisições de plataformas são aquelas que tratam o planeamento da integração — em todos os mercados e ambientes regulatórios abrangidos pela plataforma — como uma parte essencial da tese da transação desde o primeiro dia, e não como uma vertente de trabalho a ser resolvida só depois de a transação estar concluída.

Adquirir a plataforma é, em muitos aspetos, a jogada estratégica mais inteligente. Integrá-la adequadamente, ultrapassando fronteiras e regimes regulamentares, é o desafio mais difícil. Colmatar essa lacuna é o verdadeiro desafio da próxima geração de fusões e aquisições no setor farmacêutico.