Por que razão as joint ventures estão em alta neste momento

As condições que impulsionam a atividade de joint ventures em 2026 são reais e específicas. As fusões e aquisições transfronteiriças tornaram-se mais complexas e dispendiosas, com atritos geopolíticos, escrutínio regulatório e prazos prolongados a tornarem a aquisição total uma opção menos atrativa para muitas organizações em diversos mercados. Ao mesmo tempo, o ritmo da evolução tecnológica e o capital necessário para acompanhar essa evolução estão a tornar o desenvolvimento independente cada vez mais difícil de justificar. Uma joint venture oferece um meio-termo: investimento partilhado, capacidades partilhadas, risco partilhado, sem o compromisso total que uma aquisição implica.

Nas ciências da vida, esta dinâmica é particularmente acentuada. O fim da validade das patentes, as pressões relacionadas com o pipeline de produtos e a corrida para integrar a IA em toda a cadeia de valor estão, todos eles, a acelerar a lógica das parcerias. As organizações que não têm meios para adquirir as capacidades de que necessitam estão a perceber que estabelecer parcerias para as obter é a melhor alternativa disponível e, muitas vezes, a mais rápida.

O resultado é uma onda de criação de joint ventures que não dá sinais de abrandar. O que torna ainda mais importante do que tem sido há já algum tempo compreender por que razão as joint ventures fracassam.

O problema do otimismo

As joint ventures são, do ponto de vista estrutural, uma das iniciativas mais otimistas que uma empresa pode empreender. São estabelecidas com base numa ambição partilhada, em capacidades complementares e na convicção de que duas organizações a trabalhar em conjunto criarão mais valor do que qualquer uma delas poderia criar sozinha. Esse otimismo não é descabido — desde que tenha fundamentos sólidos. O problema é que tem uma tendência constante para ofuscar as questões mais difíceis que determinam se a parceria irá realmente funcionar.

A governança é a vítima mais comum. No entusiasmo da formação do acordo, a questão de como a joint venture será efetivamente gerida — quem toma as decisões, como são resolvidos os litígios, o que acontece quando as duas empresas-mãe discordam — tende a receber menos atenção do que merece. As estruturas de governança que parecem adequadas no papel acabam por revelar-se, na verdade, não testadas até ao primeiro ponto de atrito grave; nesse momento, a ausência de um mecanismo claro e acordado para a resolução de litígios torna-se um problema significativo.

O alinhamento cultural é outro aspeto a ter em conta. Duas organizações que funcionam bem de forma independente podem descobrir que as suas formas de trabalhar, os seus estilos de tomada de decisão, a sua propensão para o risco e as expectativas que têm uma da outra estão mais distantes do que a parceria tinha pressuposto. Estas diferenças não desaparecem quando a joint venture é constituída. Vêm à tona, normalmente no pior momento possível, quando o empreendimento está sob pressão e precisa que ambas as partes remem na mesma direção.

E depois há a saída. A maioria das joint ventures é constituída sem uma estratégia de saída clara e acordada, com o argumento razoável de que ninguém quer planear o fracasso antes mesmo de a parceria ter começado. A consequência é que, quando as circunstâncias mudam — e mudam sempre —, a ausência de um mecanismo de saída acordado transforma o que deveria ser uma transição gerível numa negociação morosa e dispendiosa.

O que dizem os números

O historial das joint ventures enquanto mecanismo de criação de valor é, para dizer o mínimo, misto. Estudos da McKinsey revelam consistentemente que entre 40 % e 60 % das joint ventures não conseguem atingir os seus objetivos iniciais, sendo as falhas de governação e o desalinhamento cultural as causas principais mais frequentemente citadas. O trabalho da Deloitte sobre o desempenho das alianças sugere que a maior parte da destruição de valor nas joint ventures não ocorre no momento da sua constituição, mas sim nos primeiros dois anos de funcionamento — precisamente o período em que as fraquezas estruturais na governação e no alinhamento se tornam evidentes.

Estas conclusões não são novas. Têm-se mantido consistentes ao longo de décadas. O que é novo é o ritmo a que as joint ventures estão agora a ser constituídas e a medida em que esse ritmo está a reduzir o tempo disponível para o trabalho estrutural cuidadoso que dá às parcerias uma oportunidade genuína de sucesso.

O que distingue aqueles que têm sucesso

As joint ventures que dão resultados tendem a partilhar um conjunto de características que vale a pena analisar cuidadosamente antes da sua constituição, e não depois.

Encaram a governação como um problema de conceção, e não como uma formalidade jurídica. A estrutura de governação de uma joint venture (a forma como as decisões são tomadas, como os litígios são encaminhados para instâncias superiores, como o desempenho é avaliado e como os interesses de cada empresa-mãe são representados) tem de ser concebida com o mesmo rigor que os termos comerciais. Isto significa antecipar os cenários que irão pôr à prova a governação antes de estes surgirem, e não depois.

Investem na infraestrutura operacional antes de precisarem dela. Uma joint venture é, do ponto de vista operacional, uma nova organização, que necessita dos seus próprios processos, dos seus próprios sistemas e das suas próprias formas de trabalhar. As organizações que encaram isto como um problema para «o segundo dia» acabam sempre por constatar que esse segundo dia chega antes de estarem preparadas.

São sinceros quanto às diferenças culturais. Em vez de partirem do princípio de que a sintonia surgirá naturalmente, as joint ventures que funcionam tendem a identificar e a abordar as diferenças culturais de forma explícita: na forma como as decisões são tomadas, no que se entende por bom desempenho e na forma como cada organização-mãe irá interagir com o empreendimento ao longo do tempo. A conversa é desconfortável. A alternativa é ainda mais.

E planeiam a saída. Não porque esperem fracassar, mas porque ter um mecanismo de saída acordado elimina uma das fontes mais significativas de atrito caso as circunstâncias mudem. Uma joint venture com uma estratégia de saída clara e acordada não é um empreendimento pessimista. É um empreendimento bem estruturado.

A oportunidade neste momento

O aumento da atividade de joint ventures em 2026 representa uma verdadeira oportunidade estratégica para as organizações que a abordarem de forma adequada. As condições são favoráveis, o capital está disponível, a lógica estratégica é clara e o quadro regulamentar em muitos mercados está a tornar-se mais aberto às estruturas de parceria como alternativa à consolidação.

Mas as condições que tornam as joint ventures atraentes também tornam o trabalho estrutural mais importante do que nunca. Quando se avança rapidamente, sob pressão da concorrência, num ambiente regulatório complexo, os alicerces operacionais e de governação de uma parceria assumem ainda mais importância. Não menos. As organizações que dedicam tempo a assegurar que esses alicerces estejam bem estabelecidos antes do lançamento da joint venture são aquelas que, daqui a três anos, ainda estarão a referir-se à parceria como um sucesso.

Aqueles que não o fizerem irão contribuir para um conjunto de estudos que há décadas vem defendendo o mesmo ponto de vista.