É natural querer começar o mais rapidamente possível, mas avançar demasiado depressa pode causar grandes problemas. Manter os primeiros dias simples é a melhor abordagem; ter stock pronto para produção no local e começar com um processo simples e repetitivo é uma boa forma de dar início. Assim que isso estiver estabelecido sem quaisquer problemas, pode começar a introduzir requisitos mais complexos; é preferível agendar encomendas maiores que exijam uma distribuição complexa para o terceiro dia, em vez do primeiro.

Se os produtos necessários não estiverem no local antecipadamente, agende a produção relevante para a segunda ou terceira semana. Reserve mais tempo para cada processo nas semanas iniciais, para permitir que os funcionários se habituem às novas formas de trabalhar, às complexidades do sistema e à compreensão final do que disseram que queriam fazer e do que isso significa quando a operação estiver em funcionamento.

Há também o elemento humano – tornar-se-á evidente durante esta fase que já não é adequado que alguém desempenhe uma determinada função da mesma forma; o sistema e as novas formas de trabalhar podem alterar isso.

O que não pode mudar, no entanto, é a comunicação física entre indivíduos e equipas, e as lacunas de comunicação podem tornar-se evidentes durante a fase de arranque; as transferências no início e no fim dos turnos, a sinalização de problemas com fornecedores, esses elementos subtis que não podem ser armazenados no sistema.

Estas sessões também podem ser utilizadas para comunicar mudanças nas formas de trabalho, o que está a correr bem e o que requer atenção. Não devem concentrar-se apenas no negativo, mas também no positivo e nos benefícios. As equipas podem ficar desmoralizadas muito rapidamente se forem encorajadas a comunicar apenas os problemas.

No cenário em que as equipas não podem estar no local, salas de reunião virtuais, câmaras de vídeo, fotografias e câmaras de ecrã têm de ser utilizadas – as pessoas precisam frequentemente de ver o problema, pelo que trazê-las para o ambiente virtual lhes permitirá resolver problemas de forma mais eficaz e prestar apoio aos utilizadores finais. Desenvolver um plano de arranque e identificar as áreas e os processos que precisam de ser implementados primeiro é fundamental para a implementação do novo sistema.

É necessário estar atento a potenciais pontos de estrangulamento; por exemplo, os armazéns normalmente não têm uma implementação gradual lenta, pois precisam de receber produtos, abastecer as linhas de produção e enviar produtos, bem como efetuar movimentações de material, tudo ao mesmo tempo. As inspeções de controlo de qualidade também demoram tempo, pelo que o material inspecionado precisa de estar no local e ser liberado, pronto para o abastecimento da produção.

Se não tiver um produto no local com antecedência, não deve contar com ele e a produção deve ser adiada para a segunda ou terceira semana da implementação, para garantir que o plano de implementação não seja afetado.

Todos os resultados, tais como ordens de compra, listas de embalagem, faturas e etiquetas, precisam de ser verificados para garantir a conformidade e que cumprem os requisitos do mercado e dos clientes – erros aqui podem causar atrasos nas exportações e na entrega do produto ao cliente.

Embora o sistema tenha sido desenvolvido e testado em todos os ambientes, a versão final para produção e os dados carregados apresentarão sempre diferenças ou comportamentos no ambiente de produção que não se verificam no ambiente QAS; por isso, a gestão da fase de arranque é fundamental.

É frequentemente na segunda ou terceira semana, quando se executam volumes e cenários de negócio mais complexos, que se tornam evidentes os problemas do sistema ou dos processos de negócio. Uma avaliação clara do problema e a disponibilização de tempo para o analisar corretamente são a chave para o sucesso. Com o planeamento adequado em vigor, não há razão para que a transição não seja bem-sucedida.

Um planeamento deficiente terá um impacto direto na produção e, em última análise, no cliente – se não o fizer corretamente, será um desastre. Apoie as áreas onde os problemas se encontram e não perca de vista que o sucesso da transição empresarial não reside numa única área.