Um artigo pode defender que o sucesso da IA depende da modernização dos ambientes ERP legados. Outro pode sugerir que as organizações podem obter um valor significativo da IA sem necessidade de uma transformação em grande escala. Um terceiro pode centrar-se nos riscos de adiar completamente a modernização do ERP.

Para os líderes responsáveis pela estratégia tecnológica, o desafio nem sempre reside na falta de informação. Trata-se, sim, de compreender como essa informação foi moldada, interpretada e apresentada.

Durante um estudo recente que analisou a relação entre os sistemas ERP legados e a preparação para a IA, constatámos que o processo de avaliação da informação foi quase tão interessante quanto as próprias conclusões. A experiência destacou a forma como as narrativas se formam em todo o ecossistema ERP, a razão pela qual pontos de vista aparentemente contraditórios podem parecer todos credíveis e por que razão a tomada de decisões baseada em evidências se tornou mais importante do que nunca.

Seguindo o rasto de volta até à origem

Muitas discussões sobre tecnologia baseiam-se fortemente em estatísticas do setor. Os números podem fornecer um contexto útil, e os estudos realizados por analistas e observadores de mercado conceituados desempenham frequentemente um papel importante na definição de conversas estratégicas.

No entanto, um desafio recorrente consiste em compreender de onde provém uma estatística e em que medida as referências atuais correspondem ao material original.

Durante a nossa investigação, deparámo-nos com várias afirmações que apareciam frequentemente em artigos, relatórios e artigos de opinião. Muitas delas eram atribuídas a empresas de análise reconhecidas ou a estudos do setor. No entanto, nem sempre foi fácil remeter essas afirmações a um estudo, conjunto de dados ou relatório específico publicado.

Isto não significa necessariamente que as afirmações subjacentes estivessem erradas. Em muitos casos, o problema residia simplesmente no facto de os números terem sido resumidos, reinterpretados ou repetidos com tanta frequência que se tornou difícil identificar o seu contexto original.

Esta é uma consequência natural do ecossistema de conteúdos atual. As informações circulam rapidamente entre fornecedores, consultores, meios de comunicação social e comentadores do setor. Ao longo desse percurso, conclusões complexas podem ser simplificadas em estatísticas de destaque ou frases de efeito que são mais fáceis de comunicar, mas mais difíceis de validar.

Para as organizações que tomam decisões de investimento significativas, é importante compreender essa distinção. As decisões que envolvem a transformação de sistemas ERP, a adoção da IA e modelos operacionais a longo prazo acarretam, normalmente, custos substanciais, complexidade e um impacto organizacional significativo. Consequentemente, a confiança nas evidências subjacentes é tão importante quanto a conclusão principal.

Por que é que o mercado parece, muitas vezes, contraditório

O mercado de ERP e IA não carece de conhecimentos especializados. O desafio reside no facto de os diferentes intervenientes, muitas vezes, analisarem o mesmo panorama através de perspetivas diferentes.

Os fornecedores centram-se, naturalmente, nas capacidades das suas plataformas e nas oportunidades criadas pelos seus planos de desenvolvimento de produtos. Os integradores de sistemas costumam dar ênfase a abordagens de transformação que se alinham com a sua experiência em implementação. Os especialistas em IA podem centrar-se na inovação e na experimentação, enquanto os especialistas em ERP podem dar maior importância à resiliência arquitetónica, à governação e à qualidade dos dados.

Nenhuma destas perspetivas é, por si só, errada. Cada uma reflete uma área específica de especialização e experiência.

O mesmo princípio aplica-se no seio das próprias organizações. Um CIO pode estar focado na dívida técnica, na complexidade da integração e na estratégia de plataforma a longo prazo. Um CFO pode estar a avaliar as prioridades de investimento e o retorno em termos de valor. Os líderes operacionais podem estar preocupados com a disrupção, a consistência dos processos e a aceitação por parte dos colaboradores.

Consequentemente, as partes interessadas podem analisar os mesmos dados e chegar a conclusões diferentes, não porque discordem dos factos, mas porque estão a avaliar oportunidades e riscos diferentes.

Em muitos casos, o que parece ser um desacordo sobre tecnologia é, na verdade, uma discussão sobre prioridades.

O papel de um mercado em rápida evolução

Outro fator que contribui para a existência de pontos de vista contraditórios é o ritmo extraordinário de mudança, tanto no domínio do ERP como no da IA.

As capacidades de IA continuam a evoluir a um ritmo acelerado. Os fornecedores de tecnologia lançam regularmente novas funcionalidades, revêem as estratégias de produto e ampliam as opções de integração. Ao mesmo tempo, as organizações estão a avançar em programas de modernização de ERP a ritmos muito diferentes.

Isto significa que os estudos publicados há doze ou dezoito meses podem ter sido totalmente precisos na altura, mas refletem hoje uma realidade de mercado muito diferente.

Consequentemente, dois artigos bem documentados, publicados em momentos diferentes, podem parecer contraditórios, mesmo quando ambos se baseiam em evidências credíveis.

Compreender quando um trabalho de investigação foi publicado pode, por isso, ser tão importante quanto compreender quem o realizou.

O que resistiu a um exame minucioso

Apesar dos desafios que a validação de certas alegações acarreta, o processo de investigação também reforçou o valor de provas credíveis e rastreáveis.

Nos casos em que foi possível identificar claramente as fontes das investigações publicadas, dos dados de inquéritos e das conclusões dos analistas, surgiu um tema recorrente. Muitas organizações continuam a enfrentar desafios reais ao tentarem expandir iniciativas de IA em ambientes tecnológicos complexos. A qualidade dos dados, a complexidade da integração, os requisitos de governação e a arquitetura legada continuam a ser fatores importantes a ter em conta.

É importante referir que isto não conduz automaticamente a uma única medida a adotar. Os dados disponíveis não sustentam conclusões simplistas como «todas as organizações têm de se modernizar imediatamente» ou «a transformação do ERP é irrelevante para o sucesso da IA».

Na verdade, a situação é mais complexa.

Para algumas organizações, a modernização de partes do seu ambiente ERP pode constituir um fator determinante para as futuras ambições em matéria de IA. Para outras, investimentos específicos em dados, integração ou otimização de processos podem gerar um valor significativo sem exigir uma transformação em grande escala a curto prazo.

A principal lição a reter não é que uma abordagem seja universalmente correta. É que as escolhas estratégicas devem ser orientadas por dados concretos, pelo contexto empresarial e pelas prioridades organizacionais, em vez de se basearem apenas nas narrativas predominantes do mercado.

Conduzir a conversa de forma mais eficaz

É improvável que o volume de informação disponível para as organizações diminua. Pelo contrário, o debate em torno do ERP e da IA continuará a acelerar à medida que surgem novas tecnologias, capacidades e abordagens de transformação.

Isso faz com que a avaliação crítica seja uma competência cada vez mais valiosa.

Ao analisar estudos do setor, conteúdos de fornecedores ou comentários sobre o mercado, algumas perguntas simples podem ajudar a reforçar o processo de tomada de decisão:

• De onde provêm as provas e é possível remontar a uma fonte credível?
• Será que uma estatística manteve o seu contexto original ou foi simplificada devido ao uso repetido?
• Que pressupostos sustentam a conclusão que está a ser apresentada?
• Quem beneficia com uma determinada interpretação das provas?
• Será que as diferentes partes interessadas estão a avaliar a questão com base em prioridades empresariais diferentes?

Estas questões não têm como objetivo fomentar o cepticismo por si só. Pelo contrário, ajudam a criar uma visão mais equilibrada de um panorama complexo e em constante evolução.

Em última análise, é improvável que as organizações tenham sucesso apenas por terem acesso a informações que mais ninguém consegue encontrar. Na maioria das vezes, o sucesso resulta da capacidade de interpretar cuidadosamente as informações, distinguir os factos das opiniões e tomar decisões que estejam em consonância com os seus próprios objetivos estratégicos.

Num mercado marcado por narrativas concorrentes, essa disciplina pode ser uma das competências mais valiosas de todas.