O problema da acumulação

A fadiga da mudança não é causada por um único programa. Ela vai-se acumulando ao longo do tempo, camada a camada, à medida que as organizações lançam iniciativas sucessivas sem dar às pessoas (ou aos processos) tempo suficiente para se estabilizarem entre uma e outra. A implementação de um sistema é seguida por uma reestruturação, que se sobrepõe à integração de uma fusão, que decorre em paralelo com um programa de redução de custos. Cada uma destas medidas é justificada individualmente. Em conjunto, criam um ambiente em que a mudança se torna algo que acontece às pessoas, em vez de algo de que elas fazem parte.

A investigação é preocupante. A análise da Bain revelou que 88% das transformações empresariais não conseguem concretizar os seus objetivos iniciais. A McKinsey estima que a taxa de insucesso da transformação digital, em geral, se situe em cerca de 70%, um valor que se tem mantido teimosamente inalterado há quase três décadas, apesar de tudo o que se aprendeu e escreveu sobre as razões pelas quais os programas falham. O fator mais significativo, de forma consistente, não é a tecnologia nem a estratégia. São as pessoas; a sua capacidade, a sua confiança e a sua vontade de se empenharem.

Quando essa vontade se esgota, os programas não falham de forma dramática, mas estagnam silenciosamente. Surgem soluções alternativas. Os números relativos à adoção parecem aceitáveis num painel de controlo, enquanto a realidade no terreno conta uma história diferente. A transformação é declarada concluída. Os problemas são herdados por quem vier a seguir.

A urgência provocada pela IA está a agravar a situação

Existe uma nova pressão que se faz sentir sobre as organizações e que está a acelerar consideravelmente o ciclo. A urgência em torno da inteligência artificial — genuína em muitos casos, mas também significativamente amplificada pela ansiedade competitiva e pelo FOMO ao nível dos conselhos de administração — está a impulsionar uma onda de decisões precipitadas, que privilegiam a tecnologia, e que recaem sobre uma força de trabalho que já está a funcionar no limite da sua capacidade.

Noventa por cento dos líderes de topo afirmam que o ritmo da mudança se acelerou, de acordo com o estudo «Pulse of Change» da Accenture, e a maioria espera que continue a aumentar. Entretanto, um estudo do MIT de 2025 revelou que 95% dos projetos-piloto de IA generativa nas empresas estão a falhar. O fosso entre a pressão para adotar estas tecnologias e a preparação organizacional para as integrar está a alargar-se, em vez de se colmatar.

O risco não é que a transformação da IA falhe nos seus próprios termos. O risco é que ela consuma a boa vontade, os recursos e o conhecimento institucional de que dependem todos os outros programas de transformação que estão na fila. As pessoas que já passaram por três ou quatro ciclos de mudança e viram promessas não cumpridas tornam-se muito difíceis de voltar a envolver. E os profissionais experientes que se vão embora (discretamente, sem alarido, porque já estão fartos) levam consigo uma compreensão de como as coisas realmente funcionam que nenhum sistema, nem nenhum novo colaborador, consegue substituir facilmente.

Como é uma boa conceção de programas

As organizações que gerem bem a mudança não a reduzem. Simplesmente fazem-no de forma mais deliberada. Há alguns aspetos que fazem sempre a diferença.

A sequência é definida com honestidade. Nem todas as iniciativas podem ser prioritárias. Os programas lançados em simultâneo, com igual urgência e recursos insuficientes, ensinam às pessoas que a urgência é apenas uma fachada. Os que têm sucesso tendem a ter espaço à sua volta; tempo suficiente para que a mudança anterior se torne o novo normal antes de a seguinte ter início.

Eles explicam o porquê – de forma adequada, e não como uma sucessão de diapositivos. As pessoas aceitam a mudança mais facilmente quando compreendem a verdadeira razão por trás dela, e não a versão oficial da empresa. Isto parece óbvio. Na prática, porém, continua a ser verdadeiramente raro.

Protegem as pessoas que detêm o conhecimento institucional. Nem toda a eficiência pode ser medida numa folha de cálculo. Algumas das coisas mais valiosas que uma organização possui — a compreensão do porquê de um processo funcionar da forma como funciona, as relações que tornam possível a colaboração interfuncional, o discernimento que só advém da experiência — residem nas pessoas, não nos sistemas. Os programas que eliminam estes elementos na busca pela redução de custos a curto prazo acabam, muitas vezes, por gastar consideravelmente mais para recuperar o que foi perdido.

E medem a preparação, não apenas o progresso. Um programa que está dentro do prazo e do orçamento, mas que é implementado numa organização que não está preparada para o absorver, não é um programa que esteja a correr bem. Os indicadores antecipados de uma mudança bem-sucedida não são os marcos do gráfico de Gantt. São os sinais — no comportamento, nas conversas, no envolvimento — de que as pessoas estão, de facto, do seu lado.

A transformação mais dispendiosa é aquela que temos de fazer duas vezes

A fadiga da mudança não é uma questão trivial. Tem consequências graves nas taxas de adoção, na produtividade, na rotatividade e, em última análise, na capacidade de o investimento na transformação gerar algum retorno. As organizações que a tratam como um problema de pessoas a ser gerido, em vez de um problema de conceção do programa a ser resolvido, tendem a continuar a deparar-se com ela.

A boa notícia é que isso é, em grande parte, evitável. Não fazendo menos, mas fazendo melhor, com mais honestidade quanto à capacidade, mais respeito pelo que já foi exigido às pessoas e mais atenção às condições que fazem com que a mudança se consolide, em vez de apenas às condições que permitem o seu lançamento.